20% dos profissionais brasileiros não recebem feedbacks de seus gestores. Foi isso que revelou uma pesquisa da FIA Employee Experience, realizada em todo o País com 150 mil funcionários. Apesar de mais de 80% dos entrevistados considerarem o feedback uma ferramenta importante para seu desenvolvimento, por que dá-lo e recebê-lo ainda é uma fragilidade do estilo de liderança do brasileiro?

Antes de responder a essa pergunta é preciso entender o que é e para que serve o feedback. Levado ao pé da letra, o termo feedback significa retroalimentar. E na prática, é isso mesmo: avaliar o desempenho profissional é um movimento de aprendizado que tem o propósito de ampliar a referência de alguém sobre si mesmo, de modo que isso se reflita em sua performance.

Mas o feedback positivo e construtivo requer do líder muito preparo e autoconhecimento. O que temos visto, no entanto, é que gestores não treinados para essa tarefa acabam por dar feedbacks superficiais, que mais confundem do que esclarecem porque não têm fundamento. Com isso, dificultam o desenvolvimento do funcionário e podem causar discórdias e polêmicas desnecessárias.

O feedback também se torna inoportuno quando comunicado de maneira incorreta. Depois de tantos anos de profissão como executiva de RH afirmo que o grande problema da gestão de pessoas ainda está ligado à má qualidade da comunicação. Mas três pontos podem fazer toda a diferença para dar feedbacks produtivos: assertividade (comunicar com clareza); objetividade (saber aonde se quer chegar com a informação e como ela pode fazer o outro crescer); e empatia (entender o contexto do interlocutor e escutá-lo).

Além do preparo (ou da falta de preparo) do líder, a cultura de uma empresa também pode determinar a forma como o feedback é dado e recebido. Normalmente os processos de avaliação de desempenho não facilitam a troca produtiva de feedback porque a empresa está mais preocupada em ranquear seus profissionais sem muito critério e clareza sobre os quesitos avaliados.

Já as culturas organizacionais abertas à transparência, com mindset de aprendizagem constante, facilitam o feedback não traumático, pois focam na evolução e não na punição do colaborador.

E por falar em cultura, compartilho meu do ponto de vista pessoal sobre os motivos pelos quais os brasileiros sofrem para dar e receber feedback:

• A herança colonialista nos ensinou que o trabalho pode ser sinônimo de medo. Assim, pouco se pode comunicar;
• Nossa cultura emotiva nos faz ter receio de magoar o outro ao expor uma opinião. Por isso, somos superficiais e até formais em relação ao feedback;
• Por outro lado, nossos líderes são fruto de uma linha tradicionalmente autocrática, embora estejam lutando bravamente para mudar isto. Então, o que o líder diz é verdade absoluta, mesmo que ele esteja errado ou seja agressivo;
• Preferimos guardar mágoa em vez de conversar sobre ela. Estamos começando a entender agora que somos todos vulneráveis em alguns momentos, mas a vulnerabilidade ainda parece ser sinônimo de fragilidade.

Vejo, porém, que esta cultura está em pleno processo de mudança. As soft skills (competências ligadas à inteligência emocional), como se diz no jargão de RH, estão sendo cada vez mais respeitadas e requeridas pelas empresas mais modernas. Já não era sem tempo!